HOSHIN KANRI
Strateji temelde askeri bir terimdir. Bir ulusun veya uluslararası topluluğun barış ve savaşta benimsenen politikalara en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik , psikolojik ve askeri güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatıdır.

İşletme yönetiminde strateji kavramı, bir işletmenin içinde yer aldığı ortamın dinamizmine karşın, kararlılığını koruyarak varlığını sürdürmek ve pazarda başarılı olmak için seçtiği yolu betimlemektedir.

Toyota Üretim Sisteminin ana stratejisi, en verimli yöntemleri kullanarak tüm israfların tamamen ortadan kaldırılması felsefesine dayanan bir üretim sistemidir. Vizyonu derin köklerinden beslenerek geleceğin ürünlerini üretmede yol gösterici ilkelerini kullanarak büyümektir.Uzun vadeli planların sağlıklı bir şekilde hayata geçirilebilmesi için işletme içerisinde tüm organizasyonun ve çalışanların aynı hedefleri benimsemesi ve mücadele etmesi gerekmektedir. Bunu sağlamak amacıyla kullanılan yaklaşıma Hoshin Kanri ismi verilmektedir.

Hoshin Kanri Yaklaşımı
Hoshin Kanri bir organizasyonun günlük faaliyetlerini stratejik hedefleri ile uyumlu hale getirmeye yönelik süreç odaklı sistematik bir yaklaşımdır. Japonca Hoshin ve Kanri kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır.
Bu kelimelerin Türkçedeki karşılıkları şöyledir;

-Hoshin: Yön,İstikamet
-Kanri: Planlama

Bu tanımlamalardan yola çıkarak Hoshin Kanri, stratejik yön belirleme yöntemi olarak nitelendirilebilir. Japon Toplam Kalite Yönetimi (TKY), her bireyin kuruşun içinde kendi işlerinde uzman olarak kabul edilir. İnsanların tanınma ve başarıya katkıda bulunan kişiler olarak motive olmalarını sağlamaya çalışır. TKY bu biçiminin genel amacı, kolektif düşüncenin içinde bulunduğu bir organizasyon yaratmaktır. Bu bireylerin tümünün gücü ve iş bilgisi ile organizasyonun hedeflerine ulaşması için bireysel ve takım halinde mücadele etmesini gerektirmektedir. Hoshin Kanri’nin birçok batılı yorumu söz konusudur. Fakat bunların çoğu insani değil daha çok sistemsel yaklaşımlardır. Genellikle de sonuç olarak polislik tarzı rejimleri doğurmaktadır.

Hoshin Kanri’yi uygulayan işletmeler genellikle 3-4 yıl içerisinde performanslarını çok yüksek seviyede arttırabilirler. Hoshin kanri anlaşılması ve uygulanması bakımında çok zor kavramlar değildir. Birçok kuruluşun mevcut durumlarında kurulu unsurları bu yaklaşımın belli bir kısmını zaten karşılamaktadır. Ancak Hoshin Kanri titizlik gerektirir. Planlama, hedeflenen ile gerçekleşenlerin kıyaslanması ve sürekli araçların etkin ve sistematik kullanımı gerekmektedir. Ancak bu sayede iş gücünün tüm seviyelerin de iyileşmeler hızlı biçimde ortaya çıkabilir.

Hoshin Kanri iş yönetimi kabaca dört temel öğe içerir.
1-Vizyon
2-Politika Geliştirme
3-Politika Dağıtımı
4-Politika Kontrolü

Ayrıca beşinci unsur ile doğrudan bağlantılıdır. Hoshin Kanri de belirlenen hedefler olan Toplam Kalite Yönetimi’dir.
1-Organizasyonun hedefleri, amaçları ve gelecekteki kapsamı vizyonun dan alınmıştır.
2-Strateji, politika , kıyaslama ve hedeflerin geliştirilmesi gerekmektedir.
3-Hedeflerin konumlandırılması, kademeli bir süreç ve yönetimin her düzeyi için politikaların oluşturulması.
4- Sonuçların geri bildirimi için PUKÖ döngüsünün tamamlanmasına ve politikaların kontrolüne ve güncellenmesine ihtiyaç vardır.
5-Toplam kalite yönetimini içermediği sürece Hoshin kanrinin hiçbir değeri yoktur. Bu Hoshin kanri’nin bir parçası değildir fakat PUKÖ nün "U" kısmını temsil eder.
Hoshin Kanri ve Japon tarzı TKY birbiri ile özdeş ilişkilidir. Aslında Japonlar’ın Hoshin kanri ile elde etmek istedikleri şey TKY anlayışı ile arada oluşan boşlukları kapatmak için kullanılan bir araçtır.

Hoshin Kanri teriminin 4 bileşeni vardır.
1-Ho - Yön demektir.
2-Shin - Odak anlamına gelir.
3-Kan - Hizalama anlamına gelir.
4-Ri - Sebep anlamına gelir.

Demir talaşlarının bir kağıt üzerinde mıknatıs manyetik alanı etkisi ile talaşların hizalanması gibi hoshin kanri yaklaşımı ile de organizasyonun her kademesindeki çalışan kurumun vizyon ve amaçlarına odaklanmıştır.

En güçlü organizasyonlar için tüm çalışanların yaratıcı düşünme gücünden yararlanmak ve ortak amaçlara doğru yönlenmelerini sağlamak gerekmektedir. Bir kuruluştaki her bir kişi kendi işinde uzman olması sağlanmalı ve katkıları için ortam sağlanmalıdır. Tüm üyeler örgütün vizyonu ve hedefleri hakkında net bir anlayışa sahip olmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde kendi rollerini açıkça anlamalı ve başarmak için hep birlikte çalışmak üzere eğitilir ve teşvik edilirler. Ancak bu sayede organizasyon optimal olacaktır.

Hoshin Kanri uygulanmayan bir organizasyonda açıkça tanımlanmış hedeflerin olmaması durumunda hedefler için yöneticiler bireysel şekilde hedeflere ulaşmak için mücadele etmek zorunda kalırlar. Bu durumda tüm departman yöneticileri kurumu kendi yorumlarına göre yönetecek iş hedefleri oluşturmaya çalışacak ve organizasyon içinde çeşitli çatışmalar yaşanacaktır. Belirsiz ve genelleme ile örneğin "müşteri memnuniyetini arttırın" gibi hedefler hiçbir şey ifade etmemektedir. Bu belirsizlik durumları başarıların devam etmesinin önüne geçecek ve olumsuz finansal etkilere sebebiyet verecek ve operasyonun geleceğini tehdit edecektir. Bu netlik eksikliği departmanlar arası rekabet ve çatışmalara sebebiyet verecektir. Kendi hedefleri ile kuruluşun hedefleri uyumlu olmayabilir. Bu tarz organizasyonlarda çok güçlü dikey örgütlenme bağları vardır fakat süreçler departmanlar arasında yatay olarak ilerlemektedir. Bu aslında kimsenin sürece sahip olmadığı anlamına gelmektedir.

En kötü senaryo da her departman kendi faaliyetini yürütür ve tamamladığı faaliyeti diğer departmana iletir. Departmanlar birbirlerinin ihtiyaçlarını bu durumda neredeyse hiç anlamazlar. Sık sık ve kaçınılmaz olarak işler yolunda gitmeyecek ve bu durum için diğerini suçluyor olacaktır. Buda kaçınılmaz çatışmalara sebebiyet verecektir. Organizasyonun üst kademelerine çıktıkça bu çatışmalar ve rekabet daha sert hale gelecektir.

Hoshin Kanri, organizasyonda ortak hedefleri ve her katılımcının kendi becerileri ile ilgili bazı temel inançlara da dayanmaktadır. Bu inançların temelinde her bireyin kendi başına uzman olduğu anlayışı vardır. İnsanların dinlenmesi, saygı duyulması ve gelişmesi için algılanması. Bu nedenle Hoshin Kanri içinde iki kilit tanımlayıcı unsur vardır. Rollerin, sorumlulukların ve metriklerin çok açık ve iyi tanımlanmış olması gerekmektedir.

Hoshin Kanri uygulanmayan bir organizasyonda suçlayıcı bir kültür hakim olacaktır. İşler yolunda gitmediğinde sık sık bu kimin hatasıydı? sorusu gündeme gelecektir. Organizasyonun tüm seviyelerinde güvensizlik olasılığı açıktır. Departman hedefleri çoğunlukla büyük ölçüde belirsizlikler nedeniyle organizasyonel hedeflerden daha açık ve nettir.

Hoshin Kanri en önemli özelliklerinden biride benzersiz olmasıdır. Bir organizasyonda uygulanan Hoshin kanri ile diğer bir organizasyondaki metot olarak benzer fakat yapısal olarak benzersizdirler.
Hoshin gözden geçirme, geri bildirim ve hedeflere uyum konfirmasyonları belirli periyotlarda düzenli olarak uyum konfirmasyonu yapılması gerekmektedir. Üst yönetimin şirket için hedefleri belirlediği ve strateji teklifi hazırladığı anlamına gelen dikey bir uygulamaya sahiptir. Fikir birliğine varılmadan önce organizasyon içinde birkaç tekrarlama ile revizyon olabilir. Nihai hedef, şirketin hedeflerine ulaşmak için çalışacak olan her kişiye kendi adına girdi sağlama ve her eylemi herkes tarafından paylaşılan ortak bir yönde hizalama fırsatı sağlamaktadır.

Hoshin Kanri planlaması genellikle 7 adımlı bir süreç olarak özetlenebilir.

1-Şirket Vizyonunun Kurulması
2-Kilit Hedeflerin belirlenmesi
3-Yıllık Hedeflerin Belirlenmesi
4-Yayılım Hedeflerinin Belirlenmesi
5-Uygulamalara Başlanması
6-Aylık Gözden Geçirmeler
7-Doğrulama ve Yıllık Gözden Geçirme

Hoshin Kanri planlaması sadece yukarıdan aşağıya doğru ilerleyen bir yaklaşım değildir. Yöntemi başarılı kılmak için kilit unsur olan yerleşik kaizen mekanizmalarına sahiptir. Hoshin Planlama hakkında çok önemli bir detay, kesinlikle yukarıdan aşağıya gerçekleştirilmemesidir.  Aksine, en uygun hedefler kümesi üzerinde karşılıklı olarak anlaşmak zorunda olan bir yönetici ile bir ast arasındaki ortak bir çalışmadır.

Yönetim, insanları hedeflere ulaşmaya yönlendirirken geri bildirimlerini almaz ise bazı ayrıntıların kaçırılması motivasyon kayıplarına ve maliyetli hatalara sebebiyet verebilir. Hedefleri aktif olarak hedeflere ulaşmak için çaba gösterecek kişiler ile tartışmanın faydası yönetime kıyasla ayrıntıları daha fazla düşünecek ve ortaya koyacak olmalarıdır. İyi iletişim , gerçekçi ve üzerinde mutabık kalınmış hedeflere sahip olmak önemlidir. Bu durum benimseme ve motivasyonu mümkün hale getirir. Değerli bir geri bildirim döngüsü oluşturur ve uygulama sürecine olan bağlılığı arttırır.

İşletmenizde Hoshin Kanri kültürü oluşturken ihtiyaç duyacağınız eğitim, danışmanlık ve uygulama desteği için bize ulaşabilirsiniz.

Derin Dönüşüm Danışmanlık
info@derindonusum.com
+90 262 3 200 200
+90 545 344 48 47